Revista Estrategia y Negocios : «CMI encara los desafíos del nuevo siglo de su historia»
Juan José Gutiérrez y Juan Luis Bosch, Presidentes Chairman de Corporación MultiInversiones, ya construyen la CMI del futuro. El poderoso dúo potencia su fuerza con José Gregorio Baquero y Enrique Crespo, CEO’s de Alimentos y Capital.
Artículo original de Velia Jaramillo y Pablo Balcáceres, Revista Estrategia y Negocios
Juan Luis Bosch y y Juan José Gutiérrez tienen la mirada puesta en la CMI del futuro. La corporación del segundo siglo, que para ellos ya comenzó. Entre los grandes desafíos de esta nueva etapa, están la integración de la corporación, altamente diversificada, en “una sola CMI”. También, la preservación del legado y el crecimiento, pensando en las nuevas generaciones de la empresa familiar.
La nueva fase implicó para los primos reenfocarse y para CMI enriquecer el liderazgo. La corporación está inmersa desde 2018 en una reorganización que dejó a CMI con cuatro cabezas: Bosch y Gutiérrez como Presidentes Chairman de CMI Capital y Alimentos, respectivamente, apoyados por dos CEOs en la parte operativa de las agrupaciones de negocios: José Gregorio Baquero en Alimentos, y Enrique Crespo en CMI Capital.
Más de diez décadas han pasado desde que don Juan Bautista Gutiérrez puso la semilla de lo que hoy es Corporación Multi Inversiones (CMI): la compra en 1920 de una tienda en San Cristóbal, Totonicapán, en el occidente de Guatemala. Ese legado se transformó en CMI, una de las más grandes y diversificadas empresas multilatinas nacidas en Centroamérica.
CMI opera hoy en más de 15 países y emplea a más de 40.000 colaboradores. Con sus dos agrupaciones de negocios: Alimentos y Capital, lidera la industria alimenticia y la generación de energía renovable en Centroamérica y mercados relevantes de América.¿Meta cumplida o aún hay margen para seguir reinventándose y creciendo?Juan Luis Bosch y Juan José Gutiérrez, nietos del fundador y cabezas por más de cuatro décadas de la Corporación, están convencidos de que el gigante aún puede crecer. Las oportunidades son grandes, aseguran.
En la última década, CMI ha crecido 2.9 veces. “Y eso es porque hemos puesto gente a ver al futuro”, dice Juan José Gutiérrez, Presidente Chairman de CMI Alimentos, presente en negocios de molinos de harina de trigo y maíz; producción de pasta y galletas; industria avícola, porcícola, procesados y fabricación de embutidos; alimentos balanceados para animales y mascotas e industria de restaurantes con Pollo Campero y Pollo Granjero, entre otras. Con 100.000 puntos de venta, CMI Alimentos tiene un plan agresivo: crecer el negocio en un 50% o 60% en 4 o 5 años.
La segunda agrupación de negocios, CMI Capital, incluye la unidad de Energía, sin duda “una de las mayores apuestas ganadoras” del grupo, afirma su Presidente Chairman Juan Luis Bosch. También Desarrollo Inmobiliario, con Multi-Proyectos, y Finanzas, CMI opera la plataforma de generación eléctrica renovable más grande de la región, con 861 megavatios de capacidad instalada. CMI Energía ha empujado en su historia inversiones superiores a US $1.600 millones y se prepara para mover inversiones por otros US$1.000 millones con nuevos proyectos.
Juan Luis Bosch y Juan José Gutiérrez trabajan en la estructura de la CMI del futuro con la seguridad que dan más de cuatro décadas liderando y acompañando el crecimiento de la corporación. “Somos muy conscientes de lo que tenemos entre manos, del legado que recibimos, y que hemos llevado hasta acá como tercera generación. No somos una tercera generación que asumió hace 5 o 10 años, Juan Luis y yo tenemos 45 años de trabajar juntos, de llevar el negocio de donde estaba a donde está hoy”, sostiene Juan José Gutiérrez, Presidente y Chairman de CMI Alimentos.
Hace 10 años comenzó a cimentarse la CMI actual. “Fuimos modernizando nuestras contabilidades, los sistemas de control, nuestros reportes, la manera como medimos a nuestros ejecutivos, cambiamos la forma de dirigir las empresas. Pasamos por un proceso de transformación integral que logró llevarnos de ser una empresa grande a una gran empresa, con herramientas y grupos ejecutivos del primer mundo”, detalla el Presidente Chairman de CMI Alimentos.
En la parte final del proceso los presidentes decidieron pasar, como miembros de la familia, al gobierno corporativo. Así se creó el Corporativo Central, con Juan Luis dirigiendo el ecosistema de la agrupación de Capital y Juan José el de Alimentos. Ya tenían previsto traer miembros no familiares a posiciones operativas clave. “Cuando la transformación estuvo en su etapa final trajimos a dos CEO ́s, dos excelentes profesionales”, amplía Gutiérrez. Así se conformó el liderazgo de la CMI de hoy, con José Gregorio Baquero como CEO de CMI Alimentos y Enrique Crespo como CEO de CMI Capital, cada uno con sus equipos de liderazgo, y trabajando codo a codo con los presidentes.Toda la estructura confluye en “un solo CMI”, acota Juan Luis Bosch, Presidente- Chairman de CMI Capital, “porque somos una familia y somos una empresa familiar”. Y amplía: “Es normal en las empresas que cada unidad crezca por separado, con temas que se vuelven repetitivos en todos lados. Lo que hemos hecho a través de la cultura de “un solo CMI”, es aprovechar las sinergias, tratar de eliminar los silos, tener todo lo que sea vertical: las unidades de negocio, muy bien organizadas, pero, asimismo, tener todas las partes transversales organizadas, a través del corporativo”.
LOS NUEVOS ROLES
“Juan Luis y yo estamos bastante enfocados en velar por ser ”Un solo CMI”, en velar por la cultura, porque si de algo nos hemos dado cuenta es que la cadena del crecimiento y la posibilidad de poder crecer a través de otras geografías no es por una fórmula o un modelo de negocio, sino por una cultura empresarial compartida que podamos llevar a todas las geografías en las que hoy operamos, para, con eso, transcender. Es de lo que nos ocupamos”, cuenta Juan José. “Si bien, nuestro rol cambió, la intensidad del que tenemos hoy no es menor, porque más allá de estar muy enfocados en el día a día, nos hemos enfocado en el futuro”, comparte Gutiérrez.“Hemos tenido procesos de adquisiciones, procesos de crecimiento orgánico muy importantes como nunca en el pasado y hoy, el rol nuestro es cuidar el legado, velar por el crecimiento y porque la siguiente generación de la familia, que se está incorporando, lo haga como debe hacerse”, agrega.Si bien salieron de la operación, los presidentes de CMI, ahora desde el gobierno corporativo, se apoyan en ejecutivos de primera línea. Luis Pedro Recinos es el director general operativo del corporativo, que coordina todo lo que tiene que ver con las finanzas corporativas, las finanzas del negocio por completo. “En el pasado, cada gerente tenía relación y discrecionalidad para manejar las finanzas y las relaciones con bancos, hoy las consolidamos desde un CFO que depende de Recinos”, explica Juan Luis Bosch.También hay un área de Recursos Humanos Corporativos, si bien cada unidad de negocio y cada agrupación tiene sus equipos de recursos humanos. Jorge Martínez, es el director general de gobierno corporativo, el secretario de la JD, encargado de compliance y del comité de auditoría, toda la parte legal de la corporación, detalla Bosch.
CUATRO DÉCADAS LIDERANDO
Más de cuatro décadas después de haber tenido que integrarse a la empresa familiar -de forma abrupta, tras la muerte de sus padres en un accidente aéreo-, los líderes recapitulan sobre sus decisiones estratégicas y su visión rumbo a la CMI del futuro.
Quedarse en Guatemala y en El Salvador en medio de la guerra,“incluso con todas las bombas que nos pusieron en Campero Guatemala y en El Salvador y después de haber sufrido una verdadera avalancha de amenazas”, fue una de las grandes decisiones, reflexiona Juan Luis. “Nosotros lejos de salir en esa época, compramos en El Salvador toda la operación de Cargill en 1988. Juanjo fue varias veces a El Salvador en esa época, no había energía eléctrica, y estábamos en unas condiciones tremendas, pero nunca perdimos la fe. Creo que eso fue algo importante para estar hoy donde estamos».Enfocar el crecimiento fue otro aprendizaje, reflexiona Gutiérrez. “En el pasado, tu veías nuestro bosque y había árboles grandes, medianos y pequeños, con el problema de que los árboles grandes les hacían sombra a los pequeños y a los medianos. Los negocios pequeños que tuvimos pasaron a ser una piedra en el zapato. Hoy tratamos de que los negocios dentro del portafolio sean de un tamaño adecuado, para no desgastar o desviar la atención de nadie”.“Ahora tenemos mucha claridad en cuáles son los negocios del legado familiar, que son y deben estar para quedarse y cuáles son aquellos negocios de entrada y salida. Hemos pasado de una actitud reactiva a una actitud proactiva en la búsqueda de nuevas oportunidades en las geografías en donde ya operamos. No hacemos inversiones desenfocadas, todas las hacemos en donde estamos y en los negocios que conocemos y de esa cuenta hemos podido crecer a un ritmo poco usual para una empresa del tamaño nuestro. En los últimos ocho o diez años hemos crecido 2.9 veces, y en los próximos 5 años, con esta estrategia, seguramente nos vamos a duplicar”, destaca Gutiérrez.
LO QUE COVID-19 LES ENSEÑÓ
Juan Luis y Juan José, que en cuatro décadas al frente de CMI habían vivido desastres naturales y los impactos de haber hecho negocios en países inmersos en conflictos armados, ahora tienen una nueva cicatriz: COVID-19, que los tocó hasta lo más profundo, con uno de ellos padeciendo el virus, pero ambos enfrentando la batalla. ¿Cuáles lecciones le deja este tiempo?
“Fue un año que marcó un antes y un después”, dice Juan José Gutiérrez. “La pandemia, dentro de sus desgracias y desdichas tuvo también sus bendiciones, para nosotros fue el poder demostrar que nuestra gente es lo más importante. Habíamos, diseñado un protocolo de crisis, que aprobamos en diciembre del 2019 y un mes y medio después lo estábamos ya implementando. Desde el día uno, como empresa, dimos la cara y brindamos absoluto apoyo a nuestra gente. Hoy tenemos un equipo de 80 médicos, bien organizados, en todas las geografías, a través de los cuales damos seguimiento a cada uno de nuestros empleados”.
Juan Luis Bosch reflexiona: “Toda crisis es un reto, pero nunca pensamos que fuera a ser tan extenso, porque lo que pensamos en 2019 al aprobar el manual es que podía venir un terremoto. En la pandemia entrenamos a más de 80 personas en todo el grupo para manejar crisis. Creamos el plan de decisiones. De ahí en adelante, tuvimos una alta capacidad organizativa, una comisión de donaciones, porque en una crisis te empiezan a pedir donaciones en varios lados. Ofrecimos, dado que somos de Quetzaltenango, poner el hospital COVID de Quetzaltenango y lo armamos en tres meses. Aportamos pruebas, en donaciones a la municipalidad de Guatemala, para hacer el plan de centro respiratorio, nosotros lo propusimos”.
A mediados de enero de 2021, Juan José Gutiérrez resultó contagiado de COVID-19. “No sé cómo, pero la carga viral fue muy fuerte”. Tanto, que debió hospitalizarse en lo que llamó la “zona cero” de pacientes graves. “Me tocó ir al hospital, vi sufrir a mi familia, a mis compañeros de hospital, de los 19 que estábamos en sala, se murieron tres que estaban al lado mío”, rememoró.
“Mi aprendizaje más grande fue la soledad con la que se vive esa enfermedad, el estrés y el quebranto familiar, cuando sales de tu casa y no saber si vas a regresar. Estuve a tres o cuatro minutos de ser intubado, gracias a la pericia y a la celeridad de los médicos, no hubo necesidad, pero regresé a casa con un daño emocional mucho más fuerte que el que te puedan causar todas las inyecciones y todo el manipuleo que en el hospital te hacen”, compartió.
En esos días de hospital, recordó: “Juan Luis me llamó cinco veces diarias para saber cómo iba, qué necesitaba. Y es que Juan Luis y yo, aunque somos primos, ha habido momentos en nuestras vidas en las que hemos sido más hermanos”. Después de esa vivencia, “Frente a las desgracias, a cada miembro de la familia CMI que ha fallecido, con Juan Luis nos hemos hecho presentes, hemos apoyado a las familias, hemos enviado nuestras condolencias, hemos estado muy cerca de esos procesos para que las familias no se sientan tan desoladas”, comparte Juan José.
Pero la pandemia también trajo cambios positivos. “Cuando nos empezaron a cerrar todas las tiendas, restaurantes y todos los centros comerciales, fue una hecatombe. Pero reaccionamos con procesos digitales, no sólo entregas a domicilio, sino que Apps, tanto en restaurantes como en los centros comerciales y logramos mantener una presencia permanente en los mercados en los que estamos” recuerda Juan Luis Bosch.
“Ahora que abrimos se ha notado muchísimo el agradecimiento y la no pérdida de clientes. En centros comerciales estamos con 98 % de ocupación. Campero, prácticamente, ha retornado a su venta normal, el Día de la Madre 2021 fue un récord increíble. La proactividad, el no perder la calma y escoger claramente cuáles son las prioridades nos ha ayudado muchísimo”, comparte.
“En ocho o diez meses, producto de todas las restricciones, logramos transformar y cambiar lo que en épocas normales nos hubiera tomado de tres a cuatro años”, destaca Juan José Gutiérrez. “En el área tecnológica, el área digital, tuvimos que hacer cambios disruptivos, inversiones importantes, una transformación muy importante, para poder seguir operando. Desde el que nuestra gente se sintiera segura entrando a nuestras plantas, a las oficinas, hasta poder seguir atendiendo a nuestros clientes y consumidores de una forma diferente”.“Logramos el plan de transformación que teníamos para tres o cuatro años, en nueve meses por la necesidad de seguir operando.Siendo una industria esencial, nos sentimos con el compromiso de seguir alimentando a la población. No nos podemos paralizar. Eso nos ha hecho madurar, nos ha hecho crecer muchísimo, hemos tenido y logrado mucha experiencia, al punto de que hoy estamos muy fortalecidos”, afirma el presidente de CMI Alimentos.Después de 45 años trabajando juntos “resolvemos grandes temas con una mirada”, dice Juan José. El liderazgo compartido los ha unido en una misma visión de futuro para CMI y ese es el sueño que se aprestan para impregnar a las nuevas generaciones. Ya han abierto la puerta a los primeros miembros de la cuarta generación. El reto ahora para los líderes, que asumieron accidentadamente, tras la muerte prematura de sus padres, es preparar una sucesión ordenada y garantizar el crecimiento.
